第九章項目人力資源管理
　　【本章知識重點】
　　★　項目人力資源管理的3個過程；
　　★　項目界面
　　★　RAM
　　★　OBS
　　★　團隊建設工具
　　★　Maslow的需求層次理論：（要按照西方的觀念去理解）
　　★　激勵理論：（要真正理解，不能死背）
　　★　權力類型
　　★　領導風格
　　★　沖突管理：（記住沖突管理的五種方法）
　　【電子筆記】
　　項目人力資源管理：為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。它包括所有項目干系人：贊助人、顧客、合伙人、個別作貢獻人員以及其它方面的干系人。
　　9.1組織規劃：確定、記錄并分派項目角色、職責和請示匯報關系。
　　9.2人員招募：招募分派到并在項目工作的所需人力資源。
　　9.3班子建設：培養個人與集體的能力，以提高項目績效。
　　目前已有大量文獻討論在連續運營環境中的人員管理問題。所涉及的題目包括：
　　領導、溝通、談判以及通用管理技能的其它問題。
　　授權、鼓勵、輔導、親自指導以及其它處理個人間關系的有關問題。
　　班子建設、沖突處理以及其它處理集體間關系的有關問題。
　　績效評估、招募、留用、勞資關系，保健與安全條例，以及其它有關的問題。
　　上述材料大部分都可直接用于項目人員的領導與管理，因此項目經理和項目團隊對其內容應該熟悉。但是他們還必須了解這些知識應如何應用到項目之上。例如：
　　項目的臨時性意味著人事關系與組織關系通常都是臨時的新關系。項目團隊必須注意選擇適合這種臨時關系的技術。
　　隨著項目從其生命期的一個階段進入到另一個階段，項目干系人的性質和數目也往往發生變化。因此，考|試/大在一個階段有效的技術在另一階段也許就不再有效。項目團隊必須注意選擇適合項目當前需要的技術。
　　人力資源行政管理活動很少由項目團隊直接負責。然而項目團隊必須充分了解行政管理的要求，以保證在工作中遵守要求。
　　9.1組織規劃
　　組織規劃指確定、記錄與分派項目角色、職責與請示匯報關系。
　　角色、職責和請示匯報關系可以分派給個人或者集體。這些個人與集體可以是項目實施組織的一部分，也可以來自組織外部。
　　多數項目中，組織規劃大都作為項目早期階段的一部分進行的。但在項目整個過程中都應對其結果定期檢查，以保證其繼續適用性。如果當初的組織規劃已不再適用，就應該及時對其進行修改。
　　9.1.1組織規劃的投入
　　1.項目界面（Projectinterface）
　　項目界面一般屬于以下三種范疇之一：
　　組織接口：不同組織單位之間的正式與非正式的通報關系。
　　組織接口可以相當復雜，也可以十分簡單。（例如，建立復雜的電信系統可能需要對無數個分包商進行多年的協調，而糾正安裝在某個地點的系統中所包含的編程錯誤則只要在完成后通知一下用戶和操作人員即可。）
　　技術接口：不同技術學科之間的正式與非正式的通報關系。
　　技術接口既可發生在項目階段之內（例如，土木工程師作出的現場設計必須與結構工程師設計的上部結構協調），考|試/大也可以發生在項目階段之間（例如，汽車設計組將其設計結果交給機械改型組，由后者對機械進行改進，以適應新車型的生產）。
　　人際接口：在同一項目上工作的不同個人間的正式與非正式的通報關系。
　　上述三種接口往往同時出現，例如，某設計事物所雇傭的一位建筑師向某個無隸屬關系的承包商的項目團隊解釋主要的設計考慮時就是如此。
　　2.人員配備要求（Staffingrequirements）
　　人員配備要求規定哪些個人或集體在何時需要何種能力。人員配備要求是在資源規劃期間確定的綜合資源要求的一部分。
　　3.制約因素（Constraints）
　　制約因素指限制項目班子選擇的因素。項目的組織形式選擇會受到多方面的制約，限制班子組織形式的常見因素包括，但不限于如下幾個方面。
　　實施組織的組織形式：強矩陣中的項目經理職權相對大于弱矩陣中的項目經理。
　　集體談判協議：與工會或其他雇員團體的合作協議可能要求某些角色或通報關系。
　　項目團隊的偏好：項目團隊成員過去的成功經驗，會很可能影響他們的選擇。
　　預期的人員分派：項目采取何種組織形式常常取決于具體個人的勝任能力。
　　9.1.2組織規劃的工具與技術
　　1.樣板（Templates）
　　雖然每個項目都有其獨特性，但多數項目會與另一個項目有某種相似之處。考|試/大采用相似項目的角色與職責定義或請示匯報關系，有助于加快組織規劃的進程。
　　2.人力資源管理慣例（Humanresourcepractices）
　　許多組織都有一系列方針、原則與程序，它們在許多方面有助于項目團隊進行組織規劃。例如，把管理人員視為“教練”的組織可能擁有如何發揮“教練”作用的文字記載。
　　3.組織理論（Organizationaltheory）
　　目前已有大量文獻描述組織可以和應該采取何種結構。
　　項目團隊應當對組織理論的內容有一個大體了解，以便更好地因應項目的要求。
　　4.干系人分析（Stakeholderanalysis）
　　確認項目干系人并對各個干系人的需要進行分析，以保證他們的需要得到滿足。
　　9.1.3組織規劃的產出
　　1.角色與職責的分派（RAM）
　　項目角色（誰做什么）與職責（誰決定什么）必須分派給適當的項目干系人。多數角色與職責都將分派給實際參與項目工作的干系人。
　　項目經理的角色與職責對多數項目通常起關鍵作用，但因應用領域而有重大變化。
　　項目角色與職責應與范圍定義密切結合。職責分派矩陣（Respon-sibilityAssignmentMatrixRAM）常常用于項目中。在大項目上，RAM可以在各個層次上制定。例如，高層次上的RAM可規定工作分解結構中的每個組成部分由哪個集體或者單位承擔，而低層次上的RAM則用于集體內部，把具體活動的角色與職責分派給具體個人。
　　2.人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）
　　人員配備管理計劃描述何時及以何種方式將人員調入和調離項目班子。根據項目的需要，人員配備計劃形式可以是正式的、非正式的，極其詳盡的，或者十分簡略的。
　　特別要注意在項目不再需要某些項目班子成員時如何將其調離，考|試/大適當的再分派程序可以：
　　降低成本：減少或消除在此次與下次任務分派之間消磨時光、沒活找活的習慣。
　　提高士氣：措施是減少或消除將來就業機會的不確定性。
　　3.組織結構圖（Organizationchart）
　　組織結構圖以直觀圖形方式展示項目的各種通報關系。
　　根據項目的需要，組織結構圖可以是正式的、非正式的、極其詳盡的或者十分簡略的。
　　4.輔助細節（Supportingdetail）
　　輔助細節因應用領域與項目規模而異。經常作為輔助細節提供的資料包括：
　　組織影響：以此種方式從事組織排除了哪些選擇？
　　工作描述：按工作名稱對與實施某項工作相關的技能、職責、權限、物質環境及其他特征進行書面概述。工作描述又稱為崗位描述
　　培訓需求：如果并不期望所分派人員事先具備完成該項目所需的技能，則這些技能的培訓就需要作為項目的一部分納入計劃。