第1章 緒論
§1.1 目的
Ø 本文最根本的目的是要向大家介紹已經被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內容。普遍認可"意味著在此所介紹的理論和實踐經驗在大多數時候對于大多數項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致
Ø 為大家探討項目管理提供一本專業（術語）的通用字典
為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考Ø
Ø 本文也被項目管理研究院采納，作為其學科專業發展計劃的常用教材
§1.2 什么是項目
Ø 項目是一項為了創造某一唯一的產品或服務的時限性工作。
所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束；n
n 所謂唯一是指該項產品或服務與同類產品或服務相比在某些方面具有顯著的不同
Ø 具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。
§1.2.1 時限性
Ø 時限性指每個項目都有明確的開端和結束。
當項目的目標都已經達到時，該項目就結束了；n
n 或是當我們已經知道，已經可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。
Ø 時限性并不意味著持續的時間短，許多項目會持續好幾年。但是，無論如何，一個項目持續的時間是確定的，項目是不具備連續性的
Ø 由項目所創造的產品或服務通常是不受項目的時限性影響的
§1.2.2 產品或服務的唯一性
Ø 項目所涉及的某些內容是以前沒有被做過的，也就是說這些內容是唯一的。
Ø 每個項目的產品都是唯一的，產品或服務的顯著特征必定是逐步形成的；當作出正確的界定以后，項目的范圍--需要做的工作--既使當產品的特征是逐步形成的，范圍也應該保持不變。
§1.3 什么是項目管理
Ø 項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。
Ø 項目管理通常需要在以下幾方面尋求平衡：
范圍、時間、成本和質量n
n 有不同需求和期望的項目涉及人員
明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）n
§1.3.1 項目管理的框架
圖1-1 項目管理知識體系主體和項目管理過程圖
§1.4 與其他管理方式的聯系
目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖1-2表示。
Ø 全局管理包括了企業運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設計、法律、統計、可行性研究、后勤學及人事管理。
Ø "應用領域"是一系列擁有共同要素的項目的統稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現出來。
§1.5 相關的工作
Ø 方案：方案是一系列以相互協調方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。許多方案還包括正在運行的要素。方案可能會包括一系列重復的或周而復始的工作
Ø 子項目：項目常�？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖�，而子項目常常可以由外部企業承包或項目執行組織中的其它職能單位完成。從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產品，而且這種服務是獨一無二的。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理。
第2章 項目管理環境
項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環境--項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。
§2.1 項目的階段和項目的生命周期
總的來看，項目的各個階段構成項目的整個生命周期。
§2.1.1 項目階段的特征
Ø 每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。
Ø 一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的：1)決定該項目是否進入下一個階段；2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。
Ø 每個項目階段通常都規定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恬當的名稱。
§2.1.2 項目生命周期的特征
項目生命周期確定了項目的開端和結束。Ø
Ø 項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執行組織的連續性操作鏈接起來。
Ø 階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。
項目生命周期通�？梢源_定：Ø
n 每個階段所需做的技術性工作；
每個階段所涉及的人n
大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點：Ø
n 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化
n 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化。
n 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。
§2.1.3 項目生命周期劃分的典型方法
應用中所采用的方法是有所不同的。
§2.2 項目涉及人員
Ø 項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。
Ø 每個項目的主要涉及人員有：
項目經理--負責管理項目的個人。n
n 顧客--使用項目產品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。
n 執行組織--指雇員直接從事該項目工作的企業。
發起者--在執行組織中為該項目提供現金或其它財政支持的個人或團體。n
Ø 想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突。總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。對于項目管理而言，尋求一種適當的方式解決這些沖突是一項重大的挑戰。
§2.3 組織對項目產生的影響
組織通常比項目本身更為龐大，項目通常只是組織的一部分。
§2.3.1 組織系統
項目工作組應該非常準確地知道組織系統是怎樣影響項目的。
Ø 以項目為基礎的組織是通過項目來實現運作的，這些組織可以分為兩個大類：通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織、通過項目實施管理的組織。
Ø 不以項目為基礎的組織。
§2.3.2 組織的文化與風格
多數的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。
§2.3.3 組織結構
執行組織的結構會對取得項目資項源的可能性有所限制。在圖2-6解釋了幾種主要的企業組織結構中與項目相關的關鍵特征。
圖2-7所表示的是傳統的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合。
與職能型相對應的另一極端是項目型組織。如圖2-8所示。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。
圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。
更為現代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結構特點，如圖2-12所示。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規的標準、正式報告架構之外進行運作。
§2.4 全局管理的關鍵方法
全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續運轉企業在管理中方方面面的問題，它包括：
• 財務和會計，推銷和市場、研究和開發、生產和分配。
• 戰略性計劃、戰術性計劃、操作性計劃。
• 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。
• 通過鼓勵、授權、監督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。
• 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現個人管理。
全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。
§2.4.1 指導
指導和管理的區別：Ø
n 管理從根本上而言關注的是"穩定地得到項目涉及人員所期望的主要成果"
n 指導涉及的則是：確定方向--規劃出對未來的構想及發展戰略以便能實現這一構想；明確表達--實現這一構想需要很多人的協助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想；激發和鼓勵--激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。
Ø 項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術指導、團隊指導）。
§2.4.2 交流
交流涉及信息的傳遞，信息發出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的：
• 書面的和口頭的，聽和說。
• 內部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。
• 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）
• 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。
全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現在項目中，如：
• 發出者-接收者模式--反饋回路、溝通障礙等。
• 媒介選擇--何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面備忘形式，何時采用正式的書面報告形式等。
• 書寫風格--主動語態、被動語態、名子結構、用詞選擇等。
• 表達方法--形體語言、輔助的形象化設計等。
• 達標管理技巧--日程安排、沖突處理等。
項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。
§2.4.3 協商
Ø 協商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協商或者通過一些輔助手段進行協商，調解和仲裁就是協商的兩種輔助手段。
Ø 項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協商：
• 范圍、成本和進度目標
• 范圍、成本或進度的變動
• 合同條款
• 任務分配
• 資源
§2.4.4 解決問題
Ø 解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些已經出現的問題。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）。
Ø 明確問題要求將原因和現象進行區分，問題可能出自于內部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術上（對產品設計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部內員（個性或辦事風格有沖突）。
Ø 制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。解決方案是具有時間性的。
§2.4.5 向組織施加影響
Ø 向組織施加影響是一種"成事"的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構--執行組織、顧客、承包商和多的其它組織。
Ø 向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略。
n 勢力：一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不愿做的事情
n 政治：讓一群可能有完全不同的利益的人產共同參與的行動，政治就是創造性的利用沖突和無序
§2.5 社會經濟學的影響
項目管理工作組必須了解社會經濟的現狀和發展趨勢，可能會對他們的項目產生重要的影響：社會經濟中一個很小的變化在經過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經濟影響中選擇介紹幾類經常影響項目的因素。
§2.5.1 標準和規定
標準和規定的區別：Ø
• 一項標準是"一份經認證組織認證過的文本，它為產品、（生產）過程或服務預定了規則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反復使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。"
• 一項規定是"一份對產品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當的行政條例，要按規定行事，這是具有強制性的。建筑尺碼就是一種規定的例子。
Ø 由于標準和規定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：
• 標準作為一種指導，說明了優先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法）。
• 標準和規定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構要求強制執行，通過執行組織的管理強制執行，或者通過項目管理工作組強制執行）。
§2.5.2 國際化
由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質量的傳統考慮外，項目工作組也必須考慮時區不同的影響、國家和民族的節日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。
§2.5.3 文化影響
文化是"大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱"，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。
第3章 項目管理過程
§3.1 項目過程
Ø 項目由一個一個的過程組成，一個過程是"為實現某一個結果的一系列行動"，項目的過程是由人來完成的并且大致可以分為兩類：
n 項目管理過程注重對項目工作進行描述和組織。
產品導向型過程注重對項目產品進行具體說明并進行制造。n
§3.2 過程組
項目管理過程可以被分為五塊，每塊有一個或多個過程組成：Ø
n 啟動過程組--確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。
n 計劃過程組--進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現項目的既定商業目標。
n 執行過程組--協調人力和其它資源，執行計劃。
控制過程組--通過監督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。n
n 收尾過程組--取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段。
Ø 過程組通過各過程組的結果進行連接：一個過程組的結果或輸出是另一個過程組的輸入。
Ø 過程塊的相互作用也會跨越階段
§3.3 過程內部的相互作用
在每一個過程組中，各個過程通過它們的輸入、輸出進行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述過程：
輸入--書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。
工具和技巧--運用各種輸入得到輸出。
輸出--書面文件或書面表述的工作，它們是每個過程結束后得出的結果。
§3.3.1 啟動過程組
啟動（5.1）--指示組織開始項目下一個階段的工作。
§3.3.2 計劃過程組
計劃對于一個項目是非常重要的，因為項目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的過程。但是，過程的數量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分--計劃的工作量應與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。
圖3-5表示了項目計劃過程組中過程的相互關系（這是圖3-1中橢圓形"計劃過程組"的擴充）。這些過程是在計劃完成之前反復運作的過程標題。
核心過程：一些計劃過程間有很明確的關聯性，這使得它們在多數項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。這些核心計劃過程可能會在一個項目的任何一個階段，被反復實施好幾次。核心計劃過程包括：
l 范圍計劃(5.2)--制定一份書面的范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎。
l 范圍界定(5.2)--將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。
l 活動定義(6.1)--確認具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。
l 活動順序安排(6.2)--明確并用書面形式表述活動內部的關聯性。活動持續時間估計--估計為完成各個活動所需的工作時間。
l 進度安排(6.4)--分析活動順序、活動持續時間和資源需求，制定項目進度。
l 資源規劃(7.1)--確定實施項目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應的數量。
l 成本估計(7.2)--估計實施項目活動所需的資源成本。
成本預算(7.3)--將總體成本估計分配到各項工作上。l
l 項目計劃研究(4.1)--將其它計劃過程的結果納入到一份穩定、連貫的文件中。
輔助過程：在其它的項目計劃過程中的內部相互關系比核心過程更有賴于項目的性質。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風險，一直到大部分的計劃已經被實施且工作組認識到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰時才出現很大的風險，盡管在項目計劃期間，這些輔助過程斷斷續續地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。輔助過程包括：
l 質量規劃(8.1)--明確哪一些質量標準是與本項目相關的，決定怎樣去滿足這些標準。
l 管理規劃(9.1)--確定、記錄并分配項目職責和報告關系。
人員組織(9.2)--組織項目工作所需的人力資源。l
l 溝通規劃(10.1)--識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。
l 風險認別(11.1)--識別可能會影響項目的風險，并且說明每種風險的特征。
l 風險量化(11.2)--進行風險評估，并且分析風險間的相互作用，確定一系列可能的項目結果。
l 風險對策研究(11.3)--確定進行機會選擇和危險應對的步驟。
采購計劃(12.1)--確定購買什么，何時購買。l
l 征集申請書計劃(12.2)--以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源。
§3.3.3 執行過程組
執行過程程塊也包括核心過程和輔助過程。圖3-6表示了下列過程是如何相互作用的：
l 項目計劃的執行(4.2)--通過實施計劃內的活動來執行計劃。
范圍核實(5.4)--項目范圍的正式驗收。l
l 質量保證(8.2)--有規律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關的質量標準。
l 團隊建設(9.3)--開發個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。
l 信息傳遞(10.2)--定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。
征集申請書(12.3)--求征適當的報價。l
l 貨源選擇(12.4)--從潛在的賣方中進行選擇。
合同管理(12.5)--處理與賣方的關系。l
§3.3.4 控制過程組
必須有規律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各工作區域中存在的差異都被納入控制過程組中，一旦發現出現了重大差異(如對項目目標構成威脅的差異)就需要重新正確實施計劃過程，對計劃加以調整。控制過程組同樣也包括核心過程和輔助過程，圖3-7表示以下過程的相互作用：
l 全程變化控制(4.3)--協調整個項目中出現的變化。
范圍變化控制(5.5)--控制對項目范圍的改變。l
l 進程控制(6.5)--控制對項目進程的改變。
成本控制(7.4)--控制對成本預算的改變。l
l 質量控制(8.3)--監測具體項目結果，判斷它們是否達到了相關的質量標準，確定消除導致不滿意實施狀況的成因的方法。
l 實施情況報告(10.3)--收集和發送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。
l 風險對策實施控制(11.4)--在項目進行中對風險進行應變。
§3.3.5 收尾過程組
圖3-8表示了以下過程的相互作用：
行政收尾(10.4)--產出、收集、發放階段或項目正式結束的信息。l
l 合同收尾(12.6)--合同完成，及對賒銷的清償。
§3.4 按顧客需求制定項目過程
本章確定的過程及圖示的內部相互關系滿足了總體可行性檢測的需要--它們在大多數時候對大多數項目適用，但是并不是所有項目都需要有這些所有的過程，也并不是所有的內部相互關系都適用所有的項目。
第4章 項目綜合管理
項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協調。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權衡得失。
圖表4-1對下列主要程序進行了總述：
Ø 4.1 項目計劃的開發--吸收其他規劃程序的成果，制定內容充實、結構緊湊的項目文件。
4.2Ø 項目計劃的實施--通過項目執行組織的具體活動執行這項計劃。
4.3Ø 全程變化控制--協調全部項目內部的變化過程。
這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術。
§4.1 項目計劃的開發
項目計劃的開發是用其他計劃程序的輸出，創建一個內容充實、結構緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經常重復幾次。
最終計劃要反映具體的方法和有明確的時間期限。這個項目計劃用于：
引導項目的實施。Ø
編制項目規劃的設想。Ø
記錄項目計劃討論好的有關任選事宜。Ø
Ø 促進項目參與者之間的溝通。
確定主要的管理問題如內容、范圍和時間等。Ø
Ø 為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準。
§4.1.1 對項目計劃開發的投入
Ø 其他規劃的輸出：包括兩個基本文件，即工作分析結構和輔助說明。
Ø 歷史資料：可行性的歷史資料（比如；估算記錄、過去項目執行情況記錄）。在項目計劃的開發期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設的真實性和評價任意一個在項目進程中，已得到確認的資料。
Ø 組織管理政策：所有的組織包括項目管理組織在內，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內容，但并不局限于此：
n 質量管理--通過審計，繼續改進目標。
人事管理--雇傭和解雇標準，雇員執行任務的情況分析。n
n 財務監控--時間報告、要求的經費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。
制約因素：制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。Ø
Ø 假設：為了項目規劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須有科學性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目不能確定關鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間。假設通常保含著一定程度的風險。
§4.1.2 為項目計劃開發所采用的工具和技術
Ø 項目規劃方法：在項目計劃開發期間，項目規劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結構分析方法。它可能是越來越簡單的標準形式和圖紙（不是信件就是電文，正式的或非正式的形式）或者是越來越復雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風險分析一表）。多數項目規劃方法都將項目管理的軟件這種"剛性"手段和易召集的會議這種"柔性"手段結合在一起使用。
Ø 參與者的技能和知識：每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發中都能得到充分的利用。項目團隊必須營造一個讓參與者發揮自己才干的適當環境（看第9章第3節，團隊建設）。
Ø 項目管理信息系統（PMIS）：項目管理信息系統是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統和自動系統的所有信息。
§4.1.3 項目計劃開發的成果
項目計劃：正式被批準的用于管理和控制項目實施的文件。它的作用在溝通管理計劃中作了界定。Ø
n 項目計劃和項目執行情況測量基準是有明顯區別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當得到有關項目的進一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。
n 項目計劃的共同特征：
項目證書。u
u 項目管理方法或戰略的闡述（在其他章節對個人管理計劃進行了總述）。
范圍闡述，包括工作細目和項目目標。u
u 工作分析結構（WBS），是把項目工作分解到控制系統可以操作的程度。
u 成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的控制系統可以操作的水平。
為進程和成本制定的績效測量標準。u
u 對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。
關鍵的或必需的人員。u
u 主要風險，包括制約因素和假設以及每個階段的對應計劃。
輔助的管理計劃，包括范圍管理計劃和進度管理計劃等。u
u 已經公布的和懸而未決的決定。
輔助說明：為項目計劃所做的輔助說明包括：Ø
n 沒有包括在這個項目計劃中的其他規劃程序的輸出。
n 在項目計劃開發期間產生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設如果事先沒考慮到）。
技術性文件、要求、特征和設計等方面的文件。n
n 有關標準文件。
§4.2 項目計劃的實施
項目計劃執行是實施這個項目計劃的主要過程--項目的巨額預算在這個執行過程中被花掉。在這個過程 ，項目經理和項目管理團隊必須協調和指導項目中存在各種技術和組織問題。這是項目的應用領域最有影響的項目程序。因為項目產品是在這個過程中產生的。
§4.2.1 對項目計劃實施的輸入
Ø 項目計劃：具體項目的管理計劃（范圍管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃等）和績效測量基準是對項目計劃實施的主要投入。
Ø 輔助說明
組織管理政策：所有包括組織管理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項目計劃的實施。Ø
Ø 糾正措施：糾正行為所做的是把未來項目的執行，按照人們的預期納入與項目計劃要求相一致的軌道進行運轉。糾正措施是各種控制程序的一個輸出--在這里作為一種輸入完成反饋環，這個反饋環是為確保項目管理的有效性。
§4.2.2 項目計劃實施的工具和技術
Ø 普通管理技能：普通管理技能如領導藝術、信息交流和協商組織等，都對項目計劃的實施產生實質性的影響。
Ø 生產技能和知識：項目團隊必須適當地增加一系列有關項目生產的技能與知識的學習。這些必要的技能被作為項目規劃的一部分得以確認，并通過人員的組織過程來獲取、體現。
Ø 工作分配系統：為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。一個工作分配系統的設計，應該權衡實施控制收入與成本之間的關系。例如：在一些比較小的項目上，言語分配就足夠了。
Ø 形勢評論會：有關項目信息交流的常規會議。在許多項目中，形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開（比如：項目管理團隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通）。
Ø 項目管理信息系統。
Ø 組織管理程序。項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。
§4.2.3 項目計劃實施的結果
Ø 工作成果：工作成果是為完成項目工作而進行的具體活動結果。工作成果資料--工作細目的劃分、工作已經完成或沒有完成，滿足質量標準的程度怎樣，已經發生的成本或將要發生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執行報告的程序中
Ø 改變要求：改變項目要求（比如：擴大或修改項目合同范圍，修改成本或進行估算等等）通常是在項目工作實施時得到確認。
§4.3 全程變化控制
全程變化控制是關于(a)影響造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方向發展；(b)判斷項目變化范圍是否已經發生；(c)一旦范圍變化已經發生，就要采取實際的處理措施。全程變化控制要求：
Ø 保持績效測量標準的一致性--所有被通過的變化應該能夠反映在這個項目計劃中，但是，只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標準。
Ø 要確保產品范圍的變化要在已確定了的工作范圍中反映出來。
Ø 協調變化過程的理論體系用圖表4-2來闡明。例如,一個工作進程表的改變,通常會影響成本、風險、質量和人員調整。
§4.3.1 對全程變化控制的輸入
項目計劃。項目計劃為變化控制提供基本的參考。Ø
Ø 執行報告。執行報告（在第10章第3節闡述）提供的資料是項目執行中的一些情況。執行報告也能提醒項目團隊公布項目未來可能出現的問題。
Ø 改變要求。改變要求有多種形式--口頭的或書的、直接的或間接的、內在的或外在的原因及合法的代理或任選的。
§4.3.2 為全程變化控制投入的工具和技術
Ø 變化控制系統：變化控制系統是正式匯集資料，創建文件程序，創建的這個文件程序必須是經權威項目文件認可了發展階段的文件。它包括書面工作、跟蹤系統和必要的權威部門認可了的變化級別。許多變化控制系統都包括一個變化控制委員會（CCB），負責批準或抵制變化要求�？刂莆瘑T會的權力和責任應該得到仔細地界定，并且要取得主要參與者的同意。在一些大的復雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。
Ø 結構管理：結構管理是編制一些文件程序，用于對技術和行政政策管理進行指導和監督：
n 項目或系統的界定、文件功能和物理特征。
對于任何會改變的特征的變化進行控制。n
n 記錄和報告這些變化并作必要的分析。
審計這個項目和系統的工作，檢驗它們是否符合要求。n
Ø 績效檢測。績效檢測技術比如能幫助人們判斷糾正措施是否符合計劃的要求。
Ø 附加計劃。項目很難按照計劃的要求精確地運轉。預期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動順序，分析對風險的任意對策或對項目計劃進行其他評判。
Ø 項目管理信息系統。
§4.3.3 從全程變化控制中的輸出
Ø 項目計劃的更新。項目計劃的更新是對項目計劃內容進行修改或輔助說明
糾正措施。Ø
Ø 經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為背后的理由和經驗總結的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執行組織完成這個項目和其他項目報告。
項目范圍管理包括的程序，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制項目包括的內容。圖表5-1提供了主要項目范圍管理程序的總述：
5.1啟動階段--督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。
5.2范圍規劃報告--寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎。
5.3范圍界定--把主要的項目工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。
5.4范圍核實--正式認可這個項目范圍。
5.5范圍變化控制--對項目范圍的變化進行控制。
"范圍"這個詞涉及到兩方面內容：
n 產品范圍界定--產品范圍的特征和功能包含在產品或服務中。
n 工作范圍界定--項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特征和功能的產品。
產品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這兩個范圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。
§5.1 啟動階段
產品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而項目范圍的完成情況則是參照計劃來檢驗的。這兩個范圍管理模型間必須要有較好的統一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。
項目通常是由于以下的需要而被核準的：
n 市場需求（比如：一家石油公司核準一個建立新煉油廠的項目，是對長期的汽油發展戰略作出的反應）。
n 商業需求（比如：一個旅游公司為了增加收入核準的項目是開辟一條新的旅游線路，以增加它們的收入）。
n 客戶的需求（比如：一家電力公司核準一個建一家新的發電廠的項目，為新的工業園服務）。
n 工藝的進步（比如：電力公司核準一個引進音像設備的項目，是為了發展影視娛樂業）。
n 法律要求（比如：涂料生產廠家核準的項目是，建立一個處理有毒物品的生產線）。
§5.1.1 對啟動階段的投入
Ø 產品說明。產品說明應該能闡明項目工作完成后，所生產出的產品或服務的特征。
Ø 戰略計劃。所有的項目組織都應該提供項目執行組織的戰略目標--在項目決策的選擇中，執行組織的戰略計劃應該作為一個考慮的因素。
Ø 項目選擇標準。項目選擇標準通常是通過項目產品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范圍。
Ø 歷史資料。歷史資料包括以前項目選擇決策的結果和以前項目執行的結果，在可獲得的范圍內對它們加以考慮。
§5.1.2 為啟動階段投入的工具和技術
項目選擇方法。項目選擇方法通常是下列兩種模型之一：Ø
n 利潤測量方法--比較研究法、評分模型、利潤貢獻或經濟模型。
n 制約最優化方法--數學模型、用線性的、非線性的、動態的、完整的及混合目標項目規則系統。
Ø 專家評審。專家評審通常是要對這個項目的投入進行評估。
§5.1.3 啟動后的成果
Ø 項目證書。項目證書是正式認可項目存在的一個文件。
Ø 指定/委派的項目經理。通常，項目經理應該盡可能在項目的早期進行指定和委派是比較合適的。
Ø 制約因素。制約因素是限制項目管理團隊進行運作的要素。例如：事先確定預算是制約項目團隊的操作范圍、職員調配和進步計劃的一個很重要的因素。
Ø 假設因素。為了規劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須具有科學性、真實性和確定性。
§5.2 范圍規劃
范圍規劃是創立書面文件，闡述項目范圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。
§5.2.1 對范圍規劃的輸入
產品說明。產品說明在5.1.1.1中討論。Ø
Ø 項目證書。項目證書在5.1.3.1中闡述了。
制約因素。制約因素在5.1.3.3中作了闡述。Ø
Ø 假設條件。假設的描述在5.1.3.4中。
§5.2.2 為范圍規劃投入的工具和技術
Ø 產品分析。產品分析意味著開發一個更好、更明確的項目產品。它包括這樣一些技術，如：系統工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。
Ø 利潤/成本分析。利潤/成本分析意味著估算各種項目選擇的有形成本和元形成本（支出）與利潤（收益）。然后用投資收益率或投資償還期限等經濟方法，評估這些經確認的選擇方案相對優勢，用任選的鑒定方式估算投入--產出情況的合意程度。
Ø 可供選擇的簽訂方式。可供選擇的鑒定方式是個包容性較大的詞，描述的是完成一個項目用任何一種技術，就能產生一個不同的方案。這里常用的是一般性的各種管理技術，許多管理技術有一個共同特征："頭腦風暴"和"迂回思維方式"。
Ø 專家評審。專家評審在5.1.2.2中闡述。
§5.2.3 從范圍規劃中的產出
Ø 范圍闡述。范圍闡述是為制定未來項目決策，進一步明確或開發一個參與者之間能達成共識的項目范圍提供一個紀實基礎。
Ø 輔助說明。為項目范圍闡述作輔助說明，應該是根據需要記錄和編組一些文件，并通過其他項目管理程序，把它變成易被利用的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設文件和制約因素。附加說明的數量在不同的領域中會有所不同。
Ø 范圍管理計劃。范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（這特別困難--而且也因此絕對必要--當產品特征還在逐步形成中時，依然是逐步顯視的）等問題的清楚描述。
§5.3 范圍界定
正確的范圍界定是項目成功的關鍵。
范圍界定包括分解這個主要工作細目的子項目（象在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理、操作的東西。目的是為了：
n 提高估算成本、時間和資源的準確性。
為績效測量和控制確定一個基準線。n
n 使工作變得更易操作的，責任分工更加明確。
§5.3.1 對范圍界定的輸入
Ø 范圍闡述。范圍闡述在5.2.3.1中。
Ø 制約因素。制約因素的闡述在5.1.3.3中。當一個項目按照合同執行時，由合同條款定義的制約因素，在范圍定義中通常是重要的考慮因素。
Ø 假設條件。假設條件的闡述在5.1.3.4中。
Ø 其他規劃輸出。程序的輸出在其他章節�？紤]到可能對當前項目范圍界定的影響，應該對其他規劃的輸出進行回顧。
Ø 歷史資料。在項目范圍界定期間，應該考慮以前項目計劃的有關歷史資料。對于以前的項目來說，資料中的有關錯誤或省略的東西應該有特殊的用途。
§5.3.2 為界定范圍投入的工具和技術
Ø 工作分析結構樣板。一個工作分析結構（WBSs，在5.3.3.1中闡述了）從以前的項目到新項目都能用，雖然每個項目是唯一的，但是，WBS經常能被"重復使用"，多數項目間在某種程序上是具有相似性的。
Ø 分解。分解意味著分割主要工作細目，使它們變成更小、更易操作的要素，至到工作細目被明確詳細的界定，以有助于未來項目的具體活動（規劃、評估、控制和選擇）的開展。分解包含著以下主要階段：
n 確認項目的主要要素。通常，項目的主要要素是這個項目的工作細目和項目管理。
n 決定是否能對開發到這種詳細層次的每個要素進行充分的成本和期限估算。
n 確認項目的組成要素。確認項目的組成要素。子項目的組成要素應該用有形的、可證實結果來描述，目的是為了績效易檢測。
n 核實分解的正確性：
u 為完成具體工作分解，劃分更低層次的細目是否必要和充分？如果沒必要，這個組成要素就必須重新修正（增加項目、削減項目或修改項目）。
u 每個項目都要有明確的、完整的定義嗎？如否果不是，這種描述需修正或擴充。
u 是否每個項目都要有適當的日程表、預算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團隊或個人）？誰能擔負起滿意地完成這個項目的任務？如果沒有，修正是必要的，為的是提供一個充分的管理控制。
§5.3.3 從范圍界定中的輸出
Ø 工作分析結構。一個工作分析結構是項目要素的一個子項目定位組，是對項目總范圍的組織和界定：如果這個工作不是WBS系統內的，那么，這就是項目范圍以外的工作。作為范圍闡述，這個WBS通常是用來開發或鞏固一個達成共識的項目范圍。項目的劃分每降低一個層次闡述，就要增加一個項目要素的詳細描述。在WBS中的每一個具體項目工作通常都指定唯一的代碼，這些代碼被看作是與會計代碼相同的。WBS的最低層次通常是指工作包。這些工作包可能在以后再分解，把它作為活動的定義。
§5.4 范圍核實
范圍核定是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產工作和生產成果，以保證所有 項目都能準確地、滿意地完成。如果這個項目已提前終止，這個范圍核實過程也應該證實并應以書面文件的形式把它的完成情況記錄下來。
§5.4.1 對范圍核定的投入
Ø 工作成果。工作成果--項目階段性的交付物已經完成或部分完成，已經發生的或將要發生的成本是什么等--它是項目施實的輸出（在4.2中討論）。
Ø 生產文件。描述項目產品的生產文件，必須對項目的回顧有幫助作用。通過應用領域用生產文件描述這些文件(計劃、特征、技術性文件和圖紙等)的變化情況。
§5.4.2 為范圍核實投入的工具和技術
檢驗。檢驗包括用象測量、測驗和考試等這樣一系列活動去判斷承擔的工作任務是否符合計劃的要求。檢驗有各種稱呼：評價、產品評價、審查和走過場等；在應用領域，這些不同的詞有它自己的使用范圍和特定的含義。
§5.4.3 范圍核實的輸出
正式驗收。驗收文件是當事人或投資者已經認可了這個項目產品或某個階段的文件，他們必須為完成這項工作準備條件，做出努力。象這種驗收可能是有條件的，尤其是在一個階段末的時候。
§5.5 范圍變化控制
范圍變化控制是關于(a)影響造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發展，（b）判斷項目變化范圍是否已經發生，（c）一旦范圍變化已經發生，就要采取實際的處理措施。范圍變化控制必需與其他控制管理程序（時間控制、成本控制、質量控制及其他控制在4.3中闡述）結合在一起用。
§5.5.1 對范圍變化控制的輸入
分析結構。WBS在5.3.3.1中進行了闡述，它確定了項目的范圍基準線。Ø
Ø 執行報告。執行報告在10.3.3.1中闡述。執行質量報告是提供一個項目范圍執行情況，如中間產品已經完成或沒有完成的資料。執行報告也能提醒項目團隊公布未來可能發生的情況。
Ø 改變要求。改變要求可以采取很多形式--口頭的或書面的、直接的或間接的、從內部或外部開始及法定的（合法的）批準的或任選的。改變的可能是要求擴大項目范圍或縮小范圍。許多要求的改變都是這樣一些情況導致的：
n 一個外在事件發生了（如：政府的法規發生了變化）。
n 產品范圍的界定有錯誤或疏漏（比如：程控交換系統設計的失敗，是因為它的覆蓋面不夠大）。
n 項目范圍的界定有錯誤或疏漏（比如：用材料清單代替了工作分析結構）
n 產值增加的變化（比如：通過采用先進的技術，改變項目的發展環境，可降低成本，當環境還是原來的情況時，降低成本是不可能的）。
Ø 范圍管理計劃。范圍管理計劃在5.2.3.3中闡述。
§5.5.2 為范圍變化控制準備的工具和技術
Ø 范圍變化控制系統。
績效測量。Ø
附加規劃。Ø
§5.5.3 范圍變化控制的輸出
Ø 范圍變化。范圍變化是對已被認可的WBS所確認的項目范圍的任何修改。范圍變化經常要求對成本、時間、質量和其他項目目標進行判定。
Ø 糾正措施。糾正措施所做的事是把未來項目按照人們的預期，納入項目計劃所要求的軌道進行運作。
Ø 經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為選擇的背后理由，以及從范圍變化控制中得出的其他形式的經驗教訓，當作文件記錄下來，目的是把這些資料變成歷史記錄的一部分，為項目執行組織執行這個項目和其他項目提供參考。
第6章 項目時間管理
項目時間管理由一些過程組成，這些過程為按時完成項目所必須，表6-1為主要過程的一個框架。
6．1活動定義--指確認一些特定的工作。通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目。
6．2活動排序--明確各活動間的相互聯系性。
6．3活動時間估計--估計各活動所需時間。
6．4進度安排--分析活動間排序，活動所需時間和資源以作出項目進度計劃。
6．5進度控制--控制項目進度變化。
§6.1 活動定義
定義活動是一過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS結構中的項目細目和子細目。通過定義活動這一過程可使項目標體現出來。
§6.1.1 輸入
Ø 工作分層結構圖（WBS）。工作分層結構圖是定義活動過程的主要輸入（見節5.3.3.1關于WBS的詳盡討論）。
Ø 范圍的敘述：在定義項目活動時，包含在范圍陳述中的項目的必要性和項目目標必須加以考慮（見節5.2.3.1關于項目范圍描述的詳細討論）。
Ø 歷史的資料：在定義項目活動過程中，要考慮歷史的資料（以往類似的項目包含哪些活動）。
Ø 約束因素：約束因素將限制項目管理小組的選擇。
Ø 假設因素：要考慮這些假設因素的真實性、確定性，假設通常包含一定的風險，假設是對風險確認的結果（見節11.1）。
§6.1.2 工具和方法
Ø 分解：分解是把項目的組成要素加以細分為可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在節5.3.2.2已詳盡討論，但這里講的分解和定義范圍中講的分解之間的主要區別是：這里分解的結果是活動而不是項目細目（有形的東西）。在有一些應用領域，WBS和活動目錄是同時編制的。
Ø 參考樣板：先前項目的活動目錄（見節6.1.3.1）或活動目錄的一部分常可作為新項目活動目錄的參考樣板。當前工程的WBS結構中的要素目錄可作為今后其它類似WBS結構要素的參考樣板。
§6.1.3 輸出
活動目錄：Ø 活動目錄必須包括項目中所要執行的所有活動（無一遺漏）活動目錄可視為WBS的一個細化。這個活動目錄應是完備的，它不包含任何不在項目范圍里的活動�；顒幽夸洃ɑ顒拥木唧w描述，以確保項目團隊成員能理解工作應如何做。
Ø 細節說明： 有關活動目錄的細節說明應表達清楚，以方便今后其它項目管理過程的利用。細節說明應包括對所有假設和限制條件的說明。細節的內容由應用領域不同而不同。
Ø WBS結構的修改： 在利用WBS去確定哪些活動是必須的過程中，項目團隊也必然能確認哪些項目細目被遺漏了或者意識到：項目細目的描述需要修改或應更清楚。任何這樣的修改必須在WBS相關文件（例如，成本估計）中反映出來，以上修改通常在項目涉及新的或未被驗證的技術時發生。
§6.2 活動排序
活動排序過程包括確認且偏制活動間的相關性。活動必須被正確地加以排序以便今后制訂實現的可行的進度計劃。
§6.2.1 輸入
活動目錄 活動目錄見節6.1.3.1Ø
產品描述Ø 產品的描述見節5.1.1.1，不同的產品特征常明顯地影響活動的排序（例，建設中某工廠的平面布局，一個軟件項目子系統的接口）同時，對產品的描述要加以核對、審查以確�；顒优判虻恼_性。
Ø 內在的相關性：內在相關性是指所做工作中各活動間固有的依賴性，內在相關性通常由客觀條件限制造成的。
Ø 指定性的相關性：指定性是指由項目管理團隊所規定、確定的相關性，應小心使用這種相關性并充分加以陳述。因為承認并使用這樣的相關性進行排序會限制以后進度計劃的選擇。這種相關性通常發生在以下一些情況。指定性相關也可稱偏好相關或軟相關。
n 在一個特定應用領域有一個"最好的做法"
n 有些時候，即使有幾種可接受的排序，但因某種原因一個特定的活動排序關系被偏愛
Ø 與外部相關性：外部相關性是指本項目活動與外部活動間的相關性。例如，一個軟件項目的測試活動依賴于外部硬件的運到，或建設項目施工之前應先聽取人們對環保的意見。
Ø 約束：在節6.1.1.4描述。
假設：在節6.1.1.5描述。Ø
§6.2.2 工具和方法
Ø 前驅圖法（PDM）這是編制項目網絡圖的一種方法，利用節點代表活動而用節點間箭頭表示活動的相關性（見節6.2.3.1）圖6.2表示一個用PDM法編制的簡單網絡圖，這種方法也叫活動在節點法（AON）是大多數項目管理軟件包所采用的方法。有四種相關的前驅關系：
n 結束→開始：某活動必須結束，然后另一活動才能開始。
結束→結束：某活動結束前，另一活動必須結束。n
n 開始→開始：某活動必須在另一活動開始前開始。
n 開始→結束：某活動結束前另一活動必須開始。
在PDM法，結束→開始是最常見邏輯關系，開始→結束關系極少使用。（也許只有職業進度計劃工程師使用）對管理軟件，如果用開始→開始、結束→結束或開始→結束關系會產生混亂的結果，因為很多管理軟件編制時并沒有對這三種類型的相關性加以考慮。
Ø 箭頭圖方法（ADM）這是項目網絡圖的另一種方法，箭線表示活動，用節點連結箭線以示相關性。（見節6.2.3.1）圖6-3表示用ADM法做的一個簡單項目網絡圖。這種技巧也叫箭線代表活動（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應用領域仍是一種可供選擇的技巧。ADM僅利用結束→開始關系以及用虛工作線表示活動間邏輯關系。
Ø 條件圖方法。如圖表審評技術（GERT）和系統動力學，這些模型允許非前后排序活動的存在，諸如一個環。
Ø 網絡參考樣板：用各種標準網絡可用來加速項網絡圖的編制。
§6.2.3 輸出
Ø 項目網絡圖：一個項目網絡圖是項目所有活動以及它們之間邏輯關系（相關性）的一個圖解表示。
修改后的活動目錄Ø 前面已述：活動定義的過程可對WBS做修改，以幾乎同樣的方法，編制網絡圖也同樣出現這樣的情況（例，一個活動必須進一步分劃或重新定義以畫出正確的邏輯關系）。
§6.3 活動時間估計
活動時間估計指預計完成各活動所需時間長短，在項目團隊中熟悉該活動特性的個人和小組可對活動所需時間作出估計。
§6.3.1 輸入
活動目錄 見節6.1.3.1Ø
約束 見節6.1.1.4Ø
假設Ø 見節6.1.1.5
資源需求 見節7.1.3.1Ø
n 大多數活動所需時間由相關資源多少所決定。例如，二人一起工作完成某設計活動只需一半的時間（相對一個人單獨工作所需時間）。然每日只能用半天進行工作的人通常至少需要二倍的時間完成某活動（相對一個人能整天工作的所需時間）
Ø 資源質量 大多數活動所需時間與人和材料的能力（質量）有關，例如，對同一活動，設有兩個人均全日能進行工作，一個高級技工所需時間少于低級技工所需時間。
Ø 歷史資料 有關各類活動所需時間的歷史資料是有用的，這些資料來源來自于以下情況：
n 項目檔案--與這個項目有關的一個或幾個組織也許保留有先前項目結果的記錄，而這些紀錄非常詳細可幫助時間估計。在許多應用領域，個別小組成員也許也保留這些記錄。
n 商業用的時間估計數據庫--過去的一些數據往往是有價值的，當活動所需時間不能由實際工作內容推算時這些數據庫特別有用（例如混凝土多少時間干、一個政府機構對某種類型申請的批復需多時間）。
n 項目團隊知識--項目團隊的個別成員也許記得先前活動的實際或估計數。雖然這種重新回憶的方法也許有用，但比起記錄的檔案文件可靠性低得多。
§6.3.2 工具和方法
專家判斷Ø 專家判斷見節5.1.2.2。估計所需時間經常是困難的，因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質量的高低，勞動生產率的不同）只要可能，專家會依靠過去資料信息進行判斷。如果找不到合適專家，估計結果往往是不可靠和具有較大風險。
Ø 類推估計 類推估計意味利用一個先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎，在以下情況下這種方法常用于估計項目活動所需時間：即只有很有限關于項目的資料和信息。（例如在早期）類推分析是專家判斷的一種形式（見節6.3.2.1）以下情況下類推估計是可靠的（A）先前活動和當前活動是本質上類似而不僅僅是表面的相似。（B）專家有所需專長。
Ø 仿真 仿真是用不同的假設來計算相應的時間，最常見的是蒙特•卡羅方法。在這種方法中，假設了各活動所用時間的概率分布以用來計算整個項目完成所需時間的概率分布（見節11.2.2.3進度仿真）
§6.3.3 輸出
各活動所需時間的估計Ø 活動所需時間估計是關于完成一活動需多少時間的數量估計�；顒铀钑r間估計值用某一范圍表示：例如
•2周±2天，表示該活動至少需8天和不超過12天。
•超過3周的概率為15%，表示以85%概率活動將用3周或更短時間。
Ø 估計的基礎 在制訂進度時所用的假設必須被確認合理可信。
活動目錄修改 活動目錄修改見章6.2.3.2。Ø
§6.4 進度安排
進度編制要決定項目活動的開始和結束日期，若開始和結束日期是不現實的，項目不可能按計劃完成。進度編制、時間估計、成本估計等過程交織在一起，這些過程反復多次，最后才能確定項目進度。
§6.4.1 輸入
項目網絡圖 見節6.2.3.1Ø
活動所需時間估計 見節6.3.3.1Ø
Ø 資源需求 見節6.3.1.4
Ø 資源庫描述：對進度編制而言，有關什么資源，在什么時候，以何種方法可供利用是必須知道的。例如，安排共享的資源也許是特別困難的一件事，因為這些資源的可利用性是高度可變的。在資源庫描述中，對各資源的詳細程度的要求是變化的。例如，一個咨詢項目最初的進度計劃編制時，僅須知道，在某一段時間內有兩個咨詢人員可供利用，然而在同一項目的最終進度編制時，必須確定使用那一位特定的咨詢人員。
Ø 日歷表 項目日歷表和資源工程日歷表確定了可用于工作的日期。項目日歷表對所有資源有影響（例如，一些項目僅在法定的工作時間內進行，而有的項目可一日三班安排工作）各資源日歷表對特定的資源有影響（例如，項目團隊的成員可能正在放假接受培訓；某一勞動合同可能限定工人一周的工作天數）。
Ø 約束 約束見節6.1.1.4。有三類約束在編制進度計劃時必須加以考慮。
n 強制性日期：某些工作細目應項目支助者（或項目顧客或其它外界因素）的要求必須在某一特定日期完成。（例如，某技術項目的市場窗口；某董事會要求在某日期前完成一個環保項目。）
n 關鍵事件或里程碑事件，項目支助者，項目顧客或其它項目相關人提出在某一特定日期前完成某些工作細目，一旦定下來，這些日期就很難被更改了。
Ø 假設 見節6.1.1.5。
超前與滯后Ø 為了精確說明活動間相互關系，需對超前和滯后有一說明（例如，在訂購一臺設備和使用之間有二個星期間隔）。
§6.4.2 工具和方法
Ø 數學分析 數學分析包括理論上計算所有活動各自的最早和最遲開始與結束日期，但計算時并沒有考慮資源限制。這樣算出的日期并不是實際進度，而是表示所需的時間長短，考慮活動的資源限制和其它約束條件，把活動安排在上述時間區間內，最常用的數學方法有：
n 關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM算法也在其它類型的數學分析中得到應用。
n GERT（圖表審評技術）--對網絡結構和活動估計作概率處理（即某些活動可不執行，某些僅部分執行，某些可不只一次執行）。
n PERT（計劃評審技術）--利用項目的網絡圖和各活動所需時間的估計值（通過加權平均得到的）去計算項目總時間。PERT不同于CPM的主要點在于PERT利用期望值而不是最可能的活動所需時間估計（在CPM法中用的）。PERT法如今很少應用，然類似PETR的估計方法常在CPM法中應用。
Ø 時間壓縮法 時間壓縮是一種數學分析的方法。在不改變項目范圍前提下（例如，滿足規定的日期或滿足其它計劃目標），該方法尋找縮短項目計劃的途徑。時間壓縮包括如下：
n 應急法--權衡成本和進度間的得失關系，以決定如何用最小增量成本以達到最大量的時間壓縮。應急法并不總是產生一個可行的方案且常常導致成本的增加。
n 平行作業法--平行地做活動，這些活動通常要按前后順序進行（例如，在設計完成前，就開始在軟件項目上寫出程序；或在25%的工程點被達到前，就可開始建一個煉油廠的地基）。平地作業常導致返工和增加風險。
Ø 仿真 見節6.3.2.3。
資源調整嘗試法Ø 數學分析法通常產生一個初始進度計劃，而實施這個計劃需要的資源可能比實際擁有的更多。或要求所用資源有大幅度變化(這給管理帶來困難)。嘗試法（如首先把稀有資源分配到關鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個進度計劃。用資源調整嘗試法計算出的項目完成時間一般比初始進度長。
Ø 項目管理軟件 項目管理軟件被廣泛地使用以幫助項目進度的編制。
§6.4.3 輸出
項目進度Ø 項目進度至少要包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期（注：求出的進度計劃仍是初步的，一直到資源分配被確定是可行的，資源分配可行性的確認應在項目計劃編制完成前做好。項目進度可用簡略形式或詳細形式表示，雖然可用表格形式表示進度，但更常以圖的形式來表示，具體有以下幾種：
n 有日期信息的項目網絡圖（見圖6-5）。這些圖能顯示出項目間前后次序的邏輯關系，同時也顯示了項目的關鍵路線與相應的活動。（見節6.2.3.1以了解更多關于項目網絡圖的內容）。
n 條型圖 也稱甘特圖（見圖6-6）該圖顯示了活動開始和結束日期，也顯示了期望活動時間，但圖中顯示不出相關性。條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上。
n 重大事件圖（見圖6-7）它類似于條型圖，可出主要的工作細目的開始和完成時間。
n 有時間尺度的的項目網絡圖（見圖6-8）它是項目網絡圖和條型圖的一種混合圖。這種網絡圖顯示了項目的前后邏輯關系、活動所需時間和進度方面信息。
Ø 詳細說明 項目進度的詳細說明要包括對所有假設和限制的文字敘述。其它的說明因應用領域而異。例如：
n 對一建筑項目，其它的說明也許包括資源的直方圖，現金流量的預測，訂貨與交貨計劃。
n 對一電子工程其它的說明也許只包括資源的直方圖。
詳細說明中提供的資料信息通常包括（但不是局限于）：
n 不同時間階段對資源的需求，經常以資源直方圖形式表現。
n 替代的進度計劃（在最好情況下或最壞情況下，資源可調整或不可調整情況下，有或無規定日期情況下）。
n 計劃進度余地或進度風險估計（見節11.3.3）
進度管理計劃 一個進度管理計劃是指對進度的改變應如何加以管理。Ø
Ø 資源需求的修改 資源調整和活動目錄的修改可能對資源的初始估計產生很大的影響。
§6.5 進度控制
進度控制是指（a）改變某些因素使進度朝有利方向改變，（b）確定原有的進度已經發生改變，（c）當實際進度發生改變時要加以控制，進度計劃控制必須和其它控制過程結合(見節4.3總體改變控制)。
§6.5.1 輸入
項目進度表Ø 項目進度表見6.4.3.1，被認可的項目進度表（又稱基準進度）是項目總計劃的一部分（見節4.1.3.1）。它提供了度量和報告進度執行情況的基礎。
Ø 執行情況報告 執行情況報告（見節10.3.3.1）提供進度進展方面的信息。如哪一活動如期完成了，哪能一活動未如期完成。報告中也可提醒項目團隊值得注意的問題。
Ø 改變的要求 要求改變進度的形式有多種--口頭或書面，直接或間接，由外部或內部因素導致的，強制性的或有多種選擇的。這些具體的改變要求的結果可能是加快進度也許是進度的延長。
Ø 進度管理計劃 進度管理計劃見節6.4.3.3。
§6.5.2 工具和方法
進度改變控制系統Ø 可改變進度的控制系統指一些特定過程，通過這些過程可改變項目進度。該系統包括書面工作，追蹤系統以及允許的進度偏差。進度改變控制應和控制系統的總改變結合起來（見節4.3）。
Ø 執行情況測定 如節10.3.2描述的執行情況測定方法可用來評估實際與計劃時間進度間差異的大小�？刂七M度的一個重要部分是決定進度的偏差是否需要糾正的措施。例如，在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施。
Ø 另外的計劃 極少的項目精確地依計劃進度行事。可預料到的改變需要重新對活動所需時間做估計，重新修改活動排序，或對多種進度計劃作出分析。
Ø 項目管理軟件 項目管理軟件見6.4.2.5，項目管理軟件能把計劃日期和實際日期加以對比，并能預測進度改變所造成的影響。該軟件是進度控制的一個有用工具。
§6.5.3 輸出
進度的更新Ø 進度更新指根據進行執行情況對計劃進行調整。如有必要，必須把計劃更新結果通知有關方面。進度更新有時需要對項目的其它計劃進行調整。在有些情況，進度延遲十分嚴重以致需要提出新的基準進度，給下面的工作提供現實的數據。
Ø 糾正措施 指采取糾正措施使進度與項目計劃一致。在時間管理領域中，糾正措施是指加速活動以確�；顒幽馨磿r完成或盡可能減少延遲時間。
Ø 教訓與經驗 進度產生差異的原因，采取糾正措施的理由以及其它方面的經驗教訓應被記錄下來，成為執行組織在本項目和今后其它項目的歷史數據與資料。
第8章 項目質量管理
項目質量管理包含一些程序，它要求保證該項目能夠兌現它的關于滿足各種需求的承諾。它包括"在質量體系中，與決定質量工作的策略、目標和責任的全部管理功能有關的各種活動，并通過諸如質量計劃、質量保證和質量提高等手段來完成這些活動"[1]。圖8-1提供了下述主要項目質量管理過程總覽表：
8.1 質量計劃--確定哪些質量標準適用于該項目，并決定如何達標。
8.2 質量保證--在常規基礎上對整個項目執行情況作評估，以提供信用，保證該項目將能夠達到有關質量標準。
8.3 質量控制--監控特定項目的執行結果，以確定它們是否符合有關的質量標準，并確定適當方式消除導致項目績效令人不滿意的原因。
項目質量管理必須兼顧項目管理和項目生產。在任何一方面未滿足質量要求都可能導致對部分或全部的項目相關人員產生嚴重的負面效果。例如：
•通過項目小組的超量工作來滿足客戶的要求，可能產生以不斷上升的雇員跳槽率為形式的負面效果。
•通過加速完成列入計劃的質量檢驗工作來滿足項目進度計劃目標，則當錯誤因未被發現而放過時，就可能產生負面效果。
質量是"一個實體的性能總和，它可以憑借自己的能力去滿足對它的明示或暗示的需求"[2]。在項目管理中，質量管理的既定方向就是通過項目范圍界定管理體制（第五章中論述），必須將暗示的需求變為明示需求的必要性。
項目管理小組必須注意，不要把質量與等級相混淆。等級是"一種具有相同使用功能，不同質量要求的實體的類別或級別"[3]。質量低通常是個問題，級別低就可能不是。例如，一個軟件產品可能是高質量（沒有明顯問題，具備可讀性較強的用戶手冊），低等級（數量有限的功能特點），或者是低質量（問題多，用戶文件組織混亂），高等級（無數的功能特點）。決定和傳達質量與等級的要求層次是項目經理和項目管理小組的責任。
項目管理小組還應該注意，現代的質量管理是現代的項目管理的補充。例如，這兩種管理原則都明確了以下幾點的重要性：
•滿足客戶--理解、管理和引導需求，從而達到或超過客戶的期望。這就要求項目產品與說明書配合一致（項目必須生產它所承諾生產的產品），并且適于實用（項目提供的產品或服務必須能滿足實際需要）。
•通過檢驗防止錯誤--避免錯誤的費用通常比糾正它們低得多。
•管理責任--成功需要團隊全體成員的合作，但提供成功所需要的資源則是管理工作的職責。
•各階段的程序--戴明（Deming）和其他人所描述的那種重復的"計劃-執行-檢驗-行動"工作循環同
§8.1 質量計劃
質量計劃包括確定哪種質量標準適合該項目并決定如何達到這些標準。在項目計劃中（見3.3.2部分，規劃程序），它是程序推進的主要推動力之一，應當有規律地執行并與其他項目計劃程序并行。
§8.1.1 輸入
1. 質量策略。質量策略是"一個注重質量的組織的所有努力和決策，通常稱為頂級管理"[4]。執行組織的質量策略經常能給項目所采用。然而，如果執行組織忽略了正式的質量策略，或者如果項目包含了多重的執行組織（合資企業），項目管理小組就需要專為這個項目而開發一次質量策略。不管質量策略的因由是什么，項目管理小組有責任確保項目相關人員充分意識到它。
2. 范圍闡述。范圍闡述（見5.2.3.1部分）是對質量計劃的主要輸入，因為它是揭示主要的子項目和項目目標的書面文講，后者界定了重要的項目相關人員的需求。
3. 產品說明。雖然產品說明的因素（見5.1.1.1部分）可以在范圍闡述中加以具體化，產品說明通常仍需闡明技術要點的細節和其他可能影響質量計劃的因素。
4. 標準和規則。項目管理小組必須考慮任何適用于特定領域的專門標準和規則。
5. 其他程序的輸出。除了范圍闡述和產品說明，在其他知識領域中的程序也可能產生一定的結果，應當作為質量計劃的一部分加以考慮。例如，采購計劃（見12.1部分），可以確定應當在所有質量管理計劃中反映的承包商的質量要求。
§8.1.2 工具與方法
1. 效益/成本分析。質量計劃程序必須考慮效益/成本平衡，（見5.2.2.2部分）。達到質量標準，首先就是減少了返工，這就意味著高效率，低成本，以及提高項目相關人員的滿意度。達到質量標準的首要成本是與項目質量管理活動有關的費用。毫無疑問，質量管理的原理表明，效益比成本更重要。
2. 基本水平標準�；舅綐藴拾▽嶋H的或計劃中的項目實施情況與其他項目的實施情況相比較，從而得出提高水平的思路，并提供檢測項目績效的標準。其他項目可能在執行組織的工作范圍之內，也可能在執行組織的工作范圍之外；可能屬于同一應用領域，也可能屬于別的領域。
3. 流程圖。流程圖是顯示系統中各要素之間的相互關系的圖表。在質量管理中常用的流程圖技巧包括：
a) 因果圖，又稱Ishikawa圖，用于說明各種直接原因和間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。圖8-2是一種常用的因-果圖示例。
b) 系統或程序流程圖，用于顯示一個系統中各組成要素之間的相互關系。圖8-3是設計復查程序流程圖示例。
4. 試驗設計。試驗設計是一種分析技巧，它有助于鑒定哪些變量對整個項目的成果產生最大的影響。這種技巧最常應用于項目生產的產品
§8.1.3 輸出
1. 質量管理計劃。質量管理計劃應說明項目管理小組如何具體執行它的質量策略。在ISO9000的術語中，對質量體系的描述是："組織結構、責任、工序、工作過程、及具體執行質量管理所需的資源"[5]。
2. 操作性定義。操作性定義是用非常專業化的術描述各項操作規程的含義，以及如何通過質量控制程序對它們進行檢測。例如，僅僅把滿足計劃進度時間作為管理質量的檢測標準是不夠的，項目管理小組還應指出是否每項工作都應準時開始，抑或只要準時結束即可；是否要檢測個人的工作，抑或僅僅對特定的子項目進行檢測。如果確定了這些標準，那么哪些工作或工作報告需要檢測。
3. 審驗單。審驗單是一種組織管理手段，通常是工業或專門活動中的管理手段，用以證明需要執行的一系列步驟是否已經得到貫徹實施。
4. 對其他程序的輸入。質量計劃程序可以在其他領域提出更長遠的工作要求
§8.2 質量保證
質量保證是"為了提供信用，證明項目將會達到有關質量標準，而在質量體系中開展的有計劃、有組織的工作活動"[6]。它貫穿于整個項目的始終。
§8.2.1 輸入
1. 質量管理計劃。質量管理計劃見8.1.3.2部分。
2. 質量控制檢測結果。質量控制檢測結果是對質量控制的檢測和測試以比較分析的形式作出的報告。
3. 操作性定義。操作性定義見8.1.3.2部分。
§8.2.2 工具與方法
1. 質量計劃的手段和技巧。在8.1.2部分中闡述的質量計劃手段和技巧在質量保證中同樣能適用。
2. 質量審查。質量審查是對其他質量管理活動的結構性復查。質量審查的目的是確定所得到的經驗教訓，從而提高執行組織對這個項目或其他項目的執行水平。質量審查可以是有進度計劃的或隨機的；可以由訓練有素的內部審計師進行，或者由第三方如質量體系注冊代理人進行。
§8.2.3 輸出
1. 質量提高。質量提高包括采取措施提高項目的效益和效率，為項目相關人員提供更多的利益。在大多數情況下，完成提高質量的工作要求做好改變需求或采取糾正措施的準備，并按照整體變化控制的程序執行，見4.3部分。
§8.3 質量控制
質量控制包括監控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質量標準，并找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因。它應當貫穿于項目執行的全過程。項目成果包括生產成果如階段工作報告和管理成果如成本和進度的執行。
§8.3.1 輸入
1. 項目成果。項目成果（見4.2.3.1部分）包括程序運行結果和生產成果。關于計劃的或預測的成果信息（來源于項目計劃）應當同有關實際成果的信息一起被利用。
2. 質量管理計劃。質量管理計劃見8.1.3.1部分。
3. 操作性定義。操作性定義見8.1.3.2部分。
4. 審驗單。審驗單見8.1.3.3部分。
§8.3.2 工具與方法
1. 檢驗。檢驗包括測量、檢查和測試等活動，目的是確定項目成果是否與要求相一致。檢驗可以在任何管理層次中開展（例如，一個單項活動的結果和整個項目的最后成果都可以檢驗）。檢驗有各種名稱：復查、產品復查、審查及回顧；在一些應用領域中，這些名稱有范圍較窄的專門含義。
2. 控制表。控制表是根據時間推移對程序運行結果的一種圖表展示。常用于判斷程序是否"在控制中"進行（例如，程序運行結果中的差異是否因隨機變量所產生？是否必須對突發事件的原因查清并糾正？）。當一個程序在控制之中時，不應對它進行調整。這個程序可能為了得到改進而有所變動，但只要它在控制范圍之中，就不應人為地去調整它�？刂票砜梢杂脕肀O控各種類型的變量的輸出。盡管控制表常被用于跟蹤重復性的活動，諸如生產事務，它還可以用于監控成本和進度的變動、容量和范圍變化的頻率，項目文件中的錯誤，或者其他管理結果，以便判斷"項目管理程序"是否在控制之中。圖8-4即為項目進度執行控制表。
3. 排列圖。排列圖是一種直方圖，由事件發生的頻率組織而成，用以顯示多少成果是產生于已確定的各種類型的原因的（見圖8-5）。等級序列是用來指導糾錯行動的--項目小組應首先采取措施去解決導致最多缺陷的問題。排列圖與帕累特法則的觀點有聯系，后者認為相應的少數原因會導致大量的問題或缺陷。
4. 抽樣調查統計。抽樣調查統計包括抽取總體中的一個部分進行檢驗（例如，從一份包括75張設計圖紙的清單中隨機抽取10張）。適當的抽樣調查往往能降低質量控制成本。關于抽樣調查統計有大量書面資料和規定。在一些應用領域，熟悉各種抽樣調查技巧對于項目管理小組是十分必要的。
5. 流程圖。見8.1.2.3部分。質量控制中運用流程圖有助于分析問題是如何發生的。
6. 趨勢分析。趨勢分析指運用數字技巧，依據過去的成果預測將來的產品。趨勢分析常用來監測：
a) 技術上的績效--有多少錯誤和缺陷已被指出，有多少仍未糾正。
b) 成本和進度績效--每個階段有多少活動的完成有明顯的變動。
§8.3.3 輸出
1. 質量提高。見8.2.3.1部分。
2. 可接受的決定。經檢驗后的工作結果或被接受，或被拒絕。被拒絕的工作成果可能需要返工（見8.3.3.3部分）。
3. 返工。返工是將有缺陷的、不符合要求的產品變為符合要求和設計規格的產品的行為。返工，尤其是預料之外的返工，在大多數應用領域中是導致項目延誤的常見原因。項目小組應當盡一切努力減少返工。
4. 完成后的審驗單。見8.1.3.3部分。在使用審驗單時，完成之后的審驗單應為項目報告的組成部分。
5. 程序的調整。程序的調整指作為質量檢測結果而隨時進行的糾錯和預防行為。有些情況下，程序調整可能需要依據整體變化控制（見4.3部分）的程序來實行
第7章 項目成本管理
項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的，圖表7-1提供了這些過程的主要框架。
7.1資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
7.2成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
7.3成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。
7.4成本控制過程--控制項目預算的改變。
項目成本管理主要與完成活動所需資源成本有關。然而，項目成本管理也考慮決策對項目產品的使用成本的影響。例如：減少設計方案的次數可減少產品的成本，但卻增加了今后顧客的使用成本，這個廣義的項目成本叫項目的生命周期成本(CBO)。
當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業績。
§7.1 資源計劃過程
資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關。
§7.1.1 輸入
1. 工作分解結構 工作分解結構（WBS，見節5.3.3.1）確認了項目的各項工作（完成這些工作需要資源）。WBS是資源計劃過程的最基本的輸入。為確�？刂魄‘�，其它計劃過程的相關結果應通過WBS作為輸入。
2. 歷史資料 先前項目中類似工作需什么樣資源的資料應被利用。
3. 范圍的陳述 范圍的陳述（見節5.2.3.1）描述了項目的合理性論述和項目的目標，這兩者均應在資源計劃中考慮。
4. 資源庫的描述 對資源計劃而言，應知道什么資源（人、設備、材料）可供利用。資源庫里資源的詳盡程度前后不同，例如，在一個工程設計項目的早期，資源庫也許是"許多初級與高級工程師"，然而，在同一工程的后期，資源庫限定對這個項目有一定了解的工程師，這些工程師參加過早期的工作。
5. 組織策略 在資源計劃過程中，必須考慮執行組織關于人員或設備的租與購買方面策略。
§7.1.2 工具與方法
1. 專家判斷 需要用專家判斷的方法對本過程的輸入進行評估。這樣的專家應具有專業知識和受過專門訓練，可以從許多途徑獲得：
a) 執行組織的其它部門
b) 咨詢專家
c) 專業技術協會
d) 工業集團
2. 替代方案的確認 替代方案的確認見節5.2.2.3的討論
§7.1.3 輸出
1. 資源的需求 資源計劃過程的輸入出就是要講清楚；對WBS結構下的每一工作需要什么資源以及資源的數量。這些資源可以通過人員引進或采購予以解決（見第12章）。
§7.2 成本估計過程
成本估計涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值。
當一個項目按合同進行時，應區分成本估計和定價這兩不同意義的詞。成本估計涉及的是對可能數量結果的估計--執行組織為提供產品或服務的花費是多少。而定價是一個商業決策--執行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。
成本估計包括確認和考慮各種不同的成本替代議程。
§7.2.1 輸入
1. WBS結構 WBS結構圖見節5.3.3.1，結構圖可用于成本估計以及確保所有工作均一一被估計成本了。
2. 資源需求 資源需求見節7.1.3.1。
3. 資源單價 做成本估計的個人和小組必須知道每種資料單價（例如：每小時人員費用，單位體積材料價格）以計算項目成本。如果實際單價不知道，那么必須要估計單價本身。
4. 活動時間估計 活動時間估計（見節6.3）會影響項目成本估計，項目預算中包括財務費用（例如由利息引起的財務費用）。
5. 歷史資料 許多有關資源成本的信息可從以下一些來源獲得：
a) 項目檔案--項目的一個或數個組織可能保留有先前項目的一些記錄，這些記錄相當詳盡可用以成本估計。在一些應用領域，個別小組成員也許保留這樣的紀錄。
b) 商業性的成本估計數據庫--歷史數據經�？蓮氖袌鲑I得到。
c) 項目團隊知識--項目團隊的個別成員也許記得先前的實際數或估計數，這樣的信息資料也是有用的，但可靠性通常比檔案結果要低得多。
6. 會計科目表 會計科目表是一個組織機構在總帳系統中使用的用于報告該組織財務狀況的一套代碼。在項目成本估計中，應把不同成本對應到不同科目上。
§7.2.2 工具與方法
1. 類比估計 類比估計是用先前類似項目的實際數據作為估計現在項目的基礎。這種估計法適用于早期的成本估計，因為此時有關項目僅有少量消息可供利用。類比估計是專家判斷的一種形式（見節7.1.2.1）類比估計是化費較少的一種方法，但精確性也較差。以下情況下類比估計是可靠的：(a)先前的項目不僅在表面上且在實質上和當前項目是類同的(b)作估計的個人或小組具有必要經驗。
2. 參數建模 參數建模是把項目的些特征作為參數，通過建立一個數學模型預測項目成本。參數建模的成本和可靠性各不相同，參數建模法在下列情況下是可靠的：
a) 用來建模的歷史數據是精確的
b) 用來建模的參數容易定量化
c) 模型對大型項目適用，也對小型項目適用。
3. 累加估計 該技巧涉及單個工作的逐個估計，然后累加得到項目成本的總計。累加估計的成本和精度取決于單個工作的大�。汗ぷ鲃澋眯。瑒t成本增加，精確性也增加。項目管理隊伍必須在精確性和成本間做權衡。
4. 計算工具 有一些項目管理軟件被廣泛利用于成本控制。
§7.2.3 輸出
1. 成本估計 成本估計是項目各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。成本估計是一個不斷優化的過程。隨著項目的進展和相關詳細資料的不斷出現，應該對原有成本估計做相應的修正。
2. 詳細說明 成本估計的詳細說明應該包括：
a) 工作范圍的描述 這通常可由參考WBS獲得。
b) 對估計的基礎作確認，即確認估計是合理的，說明估計是怎樣作出的。
c) 確認為成本估計所作的任何假設的合理性
d) 可能結果用一個范圍表示。
3. 成本管理計劃 成本管理計劃描述當實際成本與計劃成本發生差異時如何進行管理（差異程度不同則管理力度也不同）。一個成本管理計劃可以是高度詳細或粗框架的；可以是正規的也可非正規的；這些取決于與項目相關人員的需要。項目管理計劃是整個項目計劃的一個輔助部分。
§7.3 成本預算過程
成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執行情況。
§7.3.1 輸入
1. 成本估計 成本估計見節7.2.3.1
2. 工作分析結構 工作分析結構（見節5.3.3.1）確認了項目的細目，而成本要分配到這些工作中去。
3. 項目進度 項目進度（見節6.4.3.1）包括了項目細目的計劃開始日期和預計結束日期。為了將成本分配到時間區間，進度信息是不可缺少的。
§7.3.2 工具與方法
1. 成本估計的工具和技巧 在節7.2.2項目成本估算中所用的工具和方法同樣適用于編制各項工作成本的預算。
§7.3.3 輸出
1. 基準成本 基準成本是以時間為自變量的預算，被用于度量和監督項目執行成本。把預計成本按時間累加便為基準成本，可用S曲線表示（見圖7-2所示）。許多項目（尤其大項目）可有多重基準成本以衡量成本的不同方面。例如，一個費用計劃或現金流量預測是衡量支付的基準成本。
§7.4 成本控制過程
成本控制與下列內容有關 (a)影響那些會使基準成本發生改變的因素朝有利方向改變 (b) 識別已經偏離基準成本 (c)對實際發生的成本改變進行管理。
成本控制包括：
•監督成本執行情況以及對發現實際成本與計劃的偏離。
•要把一些合理的改變包括在基準成本中。
•防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中。
•把合理的改變通知項目的涉及方。
§7.4.1 輸入
1. 基準成本線 基準成本線見節7.3.3.1
2. 執行報告 執行報告(見節10.3.3.1的討論)提供了項目實施過程中成本方面的信息，例如，超預算的是哪些工作，仍在預算范圍內的是哪些工作。執行報告可提醒項目團隊將來可能會發生的問題。
3. 改變的要求 有關改變的要求可以有多種形式--口頭或書面，直接或間接的，組織外部要求的或內部提出的，強制規定的或可選擇的。實現這些改變可能要增加或減少預算。
4. 成本管理計劃 見節7.2.3.3。
§7.4.2 工具與方法
1. 成本改變控制系統 一成本改變控制系統規定了改變基準成本的一些步驟，它包括一些書面工作、跟蹤系統和經許可的可改變的成本水平。成本改變控制系統應和整體改變控制系統相結合（見節4.3討論）。
2. 評估執行情況 評估執行情況技巧（見節10.3.2討論）幫助估計已發生的偏離的程度。盈余量分析（見節10.3.2.4）對成本控制特別有用。成本控制的一個重要內容是確定什么原因引起偏差以及決定是否需要采取糾正措施。
3. 原計劃的修改 很少項目精確按計劃進行，可預見的改變可能需要對原成本估計進行修正或用其它方法估計成本。
4. 計算工具 一些管理軟件經常被用以成本控制，可進行計劃成本與實際成本間的對比以及預測成本改變的后果。
§7.4.3 輸出
1. 原成本估計的修正 修改原有成本數據并通知與項目有關的涉及方。修改成本估計可能要求對整個項目計劃進行調整。
2. 預算修改 預算修改是一種類形的成本修改。預算修改是對原基準成本的更改，這些數字通常在范圍改變時作修改的。有時成本偏差是如些之大以至于重新制訂基準成本顯得必要，以便對以一步執行提供一個現實的基準成本。
3. 糾正措施 指采取措施使項目執行情況回到項目計劃。
4. 完成項目所需成本估計 完成項目所需成本估計（EAC）是根據項目執行的實際執行情況為基礎，對整個項目成本的一個預測。最常見的EAC有以下幾種：
a) EAC=實際已發生成本+對剩余的項目預算（但一般用成本執行因子對原預算進行修正見節10.3.2.4），在項目現在的偏差可視為將來偏差時，這種方法通常被利用。
b) EAC=實際已發生成本+對剩余項目的一個新估計值。當過去的執行情況表明先前的成本假設有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況時，這種方法最為常見。
c) EAC=實際已發生成本+剩余原預算。當現有偏差被認為是不正常的（由偶然因素引起）項目管理小組認為類似偏差不會發生時，用這種方法最為常見。
5. 教訓 應記錄下產生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來的教訓便成為這個項目和執行組織其他項目歷史數據庫的一部分。
1.引論
項目管理知識體系是項目管理職業的知識總和。
該職業的知識體系實際要依靠應用和推動其發展的實際工作者和學者來逐步建立。
完整的項目管理知識體系的全部內容不但包括已經被實踐證明并得到廣泛應用的傳統做法，而且也包括僅在有限范圍之內應用的、創新的和較艱深的做法，不僅包括發表過的資料，而且也包括未發表過的資料。
項目管理知識體系現在仍然處于不斷演變之中。
PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國人的思維方式來看待項目管理問題的，所以我們在學習過程中要習慣他們考慮問題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項目經理放權，期望創造一個良好的環境給項目團隊。PMI很重視歷史資料和檢驗教訓，PMBOK知識體系將這些信息作為數據庫的一部分，供項目以及執行組織的其它項目使用。數據庫是知識管理的基礎。
PMI非常尊重人權
2. 1.1本指南的目的
l 本指南的基本目的是識別項目管理知識體系普遍公認為良好做法的那一部分。
識別，指一般概括性介紹，而非詳盡無遺的說明。l
l 普遍公認，指介紹的知識和做法在絕大多數情況下適用于絕大多數的項目，其價值和實用性也得到了人們的廣泛認同。
l 良好做法，指一致認為，正確應用這些技能、工具和技術能夠增加范圍極為廣泛的各種不同項目成功的機會。
l 對任何一個指定的項目，項目管理團隊負責決定體系中的哪些東西適用。
3. 1.2什么是項目
l 項目是為提供某項獨特產品、服務和成果所做的臨時性努力。
l 臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結束，當項目的目的已經達到，或者已經清楚地看到項目的不會或不可能達到時，或者該項目的必要性已不復存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。
• 任何情況下項目的期限都是有限的，項目不是持續不斷的努力。
• 臨時性一般不適用于項目所產生的產品、服務和成果。
• 項目團隊作為一個工作單位的存在實踐很少超過項目本身，即大部分項目都是由特意為其組建的專門團隊負責實施，項目完成時，這個團隊也就解散了，團隊成員重新安排。
• 當項目目標達到時，項目也就可以結束了，如果項目目標明顯無法完成，一般來說項目會終止。
獨特的產品、服務或成果l
• 獨特是項目可交付成果的一種重要特征。
• 重復部件的存在并不改變整個項目工作的獨特本質。
l 逐步完善
逐步完善意味著分步、連續的積累。l
4. 1.2.2項目與日常業務的關系
項目 日常運作
共同點 1、由人來做 2、受制于有限的資源 3、需要規劃、執行和控制
區別 項目是臨時的、獨特的 日常運作是持續不斷和重復進行的
目標本質區別 項目的目標是事先其目的，然后結束項目，宣布的目標事先時，項目就結束了 為了維持經營，日常運作是不斷的確定一組新目標，然后持續進行
5. 1.2.3項目和戰略規劃
l 項目是組織在日常運作范圍內無法處理的活動的一種手段。
l 項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段使用。很多時侯戰略規劃是項目批準的依據。
6. 1.3什么是項目管理
項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用與項目活動中，以達到項目的要求。l
l 項目管理過程是啟動、規劃、實施、監控、收尾。
項目經理是負責實現項目目標的個人。l
l 管理一個項目包括的內容：
• 識別要求
• 確定清楚而又能夠實現的目標
• 權衡質量、范圍、時間和費用方面互不相讓的要求
• 使技術規定說明書、計劃和方法適合于各種個樣利害關系者的不同需求與期望
7. 項目管理環境
l 項目管理辦公室(PMO)是組織中集中協調管理其管轄的各個項目的實體。
PMO也可以叫做“計劃管理辦公室”或“計劃辦公室”l
l PMO管理的內容和重要特征
項目管理與項目管理辦公室的差別l
