21，有效的溝通對于項目的成功至關重要。范圍變更、限制條件、假設、整合與界面要求，重疊的職能和職責以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰。溝通上的障礙很可能導致
A、 生產力下降
B、 敵意增強
C、 士氣低落
D、 沖突增加
22，在項目的收尾階段，一系列的行政事務必須得到實施和了結。一個基本的關注點就是評估項目的有效程度成功完成這一任務的一個方法就是
A、 準備一個業績報告
B、 實施審查
C、 進行業績評價
D、 進行采購審核
23，在談判中最常出現的溝通問題是
A、 一方曲解了對方所表達的內容
B、 一方可能屈服于對方的立場
C、 一方可能有意使對方迷惑
D、 一方可能過于關注于以下要講什么而沒有聽到對方的發言
24，用來預測項目完成日期的SPI運用的計算方程式是
A、 EV/AC
B、 PV/EV
C、 ACWS/PV
D、 EV/PV
25，項目經理可以通過以下措施提高項目的溝通效率以及項目小組的建設，除了
A、 設立一個"作戰室
B、 作為良好溝通的阻礙者發揮作用
C、 作為一個項目促進者發揮作用
D、 舉行高效率的會議
26，在項目收尾階段，許多項目經理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因為
A， 他們　不愿卷入任何與人員再安置有關的個人沖突之中
B， 他們相信沒有有愿意離開項目
C， 職能經理不愿項目小組成員回原來的崗位
D， 項目小組成員不愿接受新的任命
27，在與客戶打交道的過程中，項目經理應該
A、 保持誠實以避免項目或機構被起訴
B、 盡力形成一種友好、誠懇、開放的關系
C、 通過勸說客戶擴大項目范圍來獲取更多的利益
D、 做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意
28，你在管理一個項目，該項目開發一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營養飲料。該產品針對的是50歲以上的用戶。你最近聽說你的客戶將你們的項目進度報告稱為"漢莫拉比法典"，因為它們看起來是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過以下哪種方法避免
A、 在項目開始的時候就通知客戶報告將采用的形式
B、 運用風險管理技術識別來自客戶方面的風險
C、 雇傭一名專業報告撰寫人員準備標準化的報告
D、 進行溝通計劃
29，當與一個行動型的人溝通時，項目經理應該
A、 盡可能簡短，強調他或她的觀點的可行性
B、 提供可選方案，包括利弊
C、 在對方離題時保持耐心
D、 盡可能地說得快，保證所有信息傳達給對方
30，過少的溝通和過多的溝通都可能給項目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關項目進展和狀態方面的信息對于項目干系人具有實際意義。為了達到這個目的，你要進行干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達到什么細致程度。通過下列哪項來實現這個目的
A、 業績衡量基線
B、 項目管理方法
C、 項目戰略及方法
D、 溝通管理計劃
31，與他人會談以達成一致或者共識的過程被稱為
A、 雙贏
B、 談判
C、 爭取同意
D、 對抗
32，在每個項目結束的時候，項目小組應該準備一個經驗總結，該總結應該集中在以下方面，除了
A、 與組織的其它項目小組分享最后的經驗
B、 警告其它他人可能發生的問題
C、 對緩解風險的方法提出建議，以保證項目成功
D、 只分享項目積極的經驗，以方便組織的其它項目借鑒
33，在項目生命同期的幾個階段中，一個項目的文化能在很大程度上影響項目的成功。你是一個項目經理，團隊成員來自不同的文化背景，在項目進行過程中你必須創造一個好的環境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數人都是以自己的文化背景為基礎來看待其它的文化，而一個項目的文化也會隨著項目生命周期的改變而改變。在項目收尾階段，文化的重點是
A、 參與性
B、 競爭性
C、 專注于信息的傳遞
D、 合作性
34，項目的行政收尾工作不應拖延到項目結束，因為
A、 有用的信息可能丟失
B、 可能要重新任命項目經理
C、 項目小組成員可能在項目結束時已經重新分配到其它的工作崗位上了
D、 賣方希望早日付款
35，你最近被任命為項目管理的副總裁。你將參加對所有時間超過一年，涉及重要客戶或者預計成本超過一百萬美元的項目進行績效審查。為這些審查做準備，也為了確保審查能為未來的項目提供借鑒，你相信項目經理必須確保
A、 提供準確、統一的有關工作成果的信息
B、 所有項目都進行掙值分析
C、 在會議前會議出席者能看到所有的項目文件
D、 重點是成本和進度差異，而不是范圍，資源，質量和風險
36，業績報告主要用于向干系人提供關于項目范圍、進度、成本以及質量方面的信息。下列哪項陳述最準確地說明了這一過程
A、 配置控制委員會收到業績報告并提出變更要求來調整相應的項目工作
B、 業績報告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預算
C、 業績報告包括詳項目狀態報告、項目進展報告和分析項目未來狀態和進展情況的預測報告
D、 業績報告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項目各組成部分和工作間的相互信賴關系
37，以下關于項目環境中的溝通的陳述哪一項是正確
A、 項目經理必須承擔保證信息得到正確理解的主要責任
B、 有效率的會議，"作戰室"和緊密的矩陣可以提高溝通效率
C、 如果項目包括12名成員，則存在48中可能溝通渠道
D、 大多數項目經理花費他們工作時間的30%在溝通上
38，項目檔案是
A、 項目產品的說明文件
B、 從此項目中獲取的經驗和教訓
C、 一整套編入索引的項目記錄
D、 僅保留公司最重要和最復雜的項目
39，在面對的交流過程中，信息的傳遞是在語言和非語文兩個層次上同時進行的。一般來講，通過非語文傳達的信息占整個交流過程總信息量的比例是多少
A、 5%－15%
B、 20%－30%
C、 40%－50%
D、 大于50%
40，項目符合或者超過了客戶要求的正式確認對于項目管理室必要的。這樣的確認不包括下列哪一個方面
A、 客戶對項目結果的正式接收
B、 符合承擔項目組織的要求，包括人員考核，預算報告和經驗總結
C、 客戶對項目交付成果的正式接收
D、 通過了質量控制檢查

答案：
1、D、討論與合同有關的、具體的法律問題
在項目合同簽訂或得到批準后，開一個啟動會議能為項目參與者提供一個相互了解和回顧項目相關信息的機會。它不是討論項目細節問題的論壇。｛實施｝斯達肯布魯克和馬歇爾1985，18－19
2、A、獲取和儲存信息的方法
計劃還包括表明用來分配各類信息的方法以及信息將分配給哪些個人和組織的分配結構，產生每類通信時的生產進度以及查找計劃通信之間的方法。列入計劃的內容還有對需要時將怎樣更新和修改計劃的討論。通信計劃是項目計劃的一個組成部分，根據項目要求，通信計劃可以是正式的或非正式的，非常詳細的或結構扼要的。｛規劃｝PMI PMBOK2000，120－121
3、B、建立溝通管理系統
項目有關各方必須即使獲得信息。通過溝通管理中的標準方式進行的全球范圍的溝通可能會降低文化差異帶來的影響。｛執行｝Verma1997，110；PMI PMBOK2000，2000，121
4、A、在項目實施過程中，任何進度的拖延在項目最終階段都變得非常明顯。在收尾階段，面對著嚴格的最后期限，項目通常會變得緊張而又忙碌，所有行動都會集中在按照規定的時間和規范來完成項目上。｛收尾｝梅雷迪斯和曼特爾2000，241－242
5、C、項目內部網
信息檢索系統和信息發送系統是發送信息的工具和技術。項目會議、打印文件的分發、共享的網絡電子數據庫、傳真、電子郵件、語音郵件、視頻會議和項目內部網都是項目信息發送的具體方法。｛實施｝PMI PMBOK2000，121－122
6、B、比較準確地估計掙值的大小
要計算EV值就需要知道任務已經完成多少的百分比。"50－50"規則就是用來做這個的。一旦任務開始了就相當于完成了一半的工作，任務相關的一半的PV也就進入了項目的帳本。直到任務全部結束了，余下的一半PV值才能被入帳。當考慮許多任務時，使用這種方法就能夠得到一個很好的EV的近似值。｛控制｝佛雷姆1995，207－208
7、B、協作工程
緊密的矩陣一詞意思是說，所有的團隊成員都　在同一地點或彼此非常接近的地方工作。這一概念曾在建設項目、新產品開發和公共勞動之類的項目中得到有效地運用。一個緊密的矩陣能有助于協作工程是因為設計工程師像產品工程師一樣也都在同一地點工作。這就確保了項目的設計和產品一樣能節約成本。｛實施｝沃瑪1997，169
8、A、任命另一個人擔任項目經理負責收尾工作，同意原項目經理接手新的工作，但是要求她出席與客戶最后的交接會議
雖然新的負責收尾工作的經理缺乏項目知識，但是他可以聯系原項目經理或者項目小組成員彌補不足。要求原項目經理出席客戶交接的會議能保證項目的正式接收以及與客戶的工作關系得以繼續。｛收尾｝Meredith and Mantel2000，554－556
9、D、與他人有效合作的能力
項目管理要求那些通常不直接向項目經理負責的人完成工作。項目經理影響項目小組成員和其它有關各方面的能力對于項目的成功至關重要。｛執行｝Adams and Campbell1982，14
10、A、進行干系人分析來評估各個干系人的信息需求
干系人分析主要用來分析干系人的信息需求、并明確要滿足那些所需要的資源。這一分析應該包括對提供所需信息要用到的適當的方法和技術的考慮。｛計劃編制｝PMI PMBOK2000，120
11、D、行政收尾
行政收尾包括收集項目記錄、確保它們符合最終規范要求、分析項目的成就、效果和應吸取的教訓，并整理這些資源以備將來不時之需。每個項目階段都應該妥當地收尾以確保有用的信息不致遺失。｛收尾｝PMI PMBOK2000，125
12、D、掙值分析
掙值分析通過EV，PV和AC結合了成本和時間表信息，衡量和評估項目的績效。｛控制｝PMI PMBOK2000，123
13、C、使用轉包商：編寫項目范圍說明；在項目實施過程中的變更管理
轉包商的使用比項目相關的所有其他方面都會涉及到更多的法律程序，而項目經理編制范圍說明和變更管理的報告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的。｛實施｝梅雷迪斯和曼特爾2000，230
14、C、群體思維
Irving Janis1971年發明了這個詞語，警告人們注意當小組成員變得過于一致和順從時帶來的嚴重不利。｛執行｝Stuckenbruck and Marshall1985，38－39
15、D、重新敘述這個內容再仔細品味感覺
想要通過以加入感情的聆聽方式來理解別人的觀點和感覺就需要你按照別人看待世界的方式來看待這個世界。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評論的因素。｛實施｝
16、A、把接受到的確認文件分發給其他的項目干系人
項目的正式接受要求有證明文件來說明客戶已經驗收并接受了項目的產品。在開始其他的行政收尾工作之前，接受確認文件應該分發給干系人。｛收尾｝PMI PMBOK2000，125－126
17、A、從上至下的交流
從上至下的交流是對項目小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關的信息上，如行動要求，標準，行動時間，須完成的行動以及進度衡量等。｛執行｝
PMI PMBOK2000，121；Verma1997，162－163
18、A、計劃價值
PV是績效衡量基線或者最初預計的項目成本。PV，EV和AC被用來確定EAC以及成本和時間表變量。項目執行過程中任何時間點落后于時間表的情況都可能通過這些數據得到確定。｛控制｝Stuckenbruck1981，125
19、A、水平型
溝通技巧主要是用于在信息的發送者和接受者之間交換信息。水平型溝通選用于公司內部相互平等的職員之間的交流，這與強調上級下級關系的溝通是不同的。｛實施｝PMI PMBOK2000，121
20、B、確定目標
只有在目標確定之后，其他問題才能得到明確有效地執行。信息必須與聽眾的需求相適應。｛實施｝阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃瑪1997，18－19