PMBOK第五版針對第四版而言的確有了不少變動，了解這些變動，對理解項目管理知識的整理和發展，以及掌握PMP考試的變化方向都是很重要的。所以特歸納為以下六點：

PMBOK第5版的新變化之一：10大知識領域和47個過程。

在第四版的PMBOK里，我們熟知的是9大知識領域和42個過程。而在第五版PMBOK里則成了10大知識領域和47個過程，更新的內容有以下幾處。增加了一個知識領域：干系人管理；增加了五個過程：規劃范圍管理、、規劃進度管理、規劃成本管理、規劃干系人管理、控制干系人參與。

1、增加了規劃范圍管理、規劃進度管理、及規劃成本管理三個過程。

2、將原來的“項目溝通管理”知識領域一分為二，改為“項目溝通管理”和“干系人管理”兩個并列的知識領域。。

PMBOK第5版的新變化之二：大變樣的第三章

在第四版里，第三章常常令老師難講，PMP學生難學。PMBOK在這里的意圖是提供一個具有概括性、指導性的框架，對后面章節的學習起到指示作用，幫助初學者在后面的學習里有章可循，不至于太散亂。但很明顯，這一章過于復雜，往往適得其反，讓初學者產生了迷失感。在第五版PMBOK里，第三章的內容上大為減少，回歸其承前啟后的橋梁作用。主要的減少就是不對47個過程進行說明和解釋，而只是簡單羅列在著名的表格3-1里。在以后的每個章節中（第4章～第13章），再進行詳細闡述。例如，在講到“規劃過程組”時，基本保留了前面的敘述，而對后面的3.4.1到.4.20即這20個規劃過程，就完全沒有進行說明。但是，這并不是說明這些架構性內容不重要，相反，而可能是因為太重要了，所以需要在附錄A-1里進行更規范和詳細的總結。從名稱上來看，附錄A-1《項目管理標準The Standard for Project Management of a Project》幾乎和項目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，這一變化將是老師和學員需要特別注意的地方�？傊�，第五版PMBOK的第三章是簡潔、合理、且值得初學者高興的，但其實它的重要性絲毫沒有改變。另外，第三章里特別新增了對項目績效信息流的敘述，這一點將在下一個新變化里進行說明。

PMBOK第5版的新變化之三：整理后的工作績效信息流

項目執行過程有三個重要的輸出，即可交付成果、工作績效信息、即變更請求。對績效信息來說，從原理上來說是一個由粗到細、由原始數據到精確結論的分析過程。在第四版PMBOK里，這條線大致是：（4.3指導與管理項目執行過程）工作績效信息、（5.5控制范圍/6.6控制進度/7.3控制成本）工作績效測量結果、（10.5報告績效）績效報告。

其中績效報告是最結論性的概括，其輸入也包括工作績效信息等。實際上還有其它的分支，例如（8.3實施質量控制過程）的目的，就是利用工作績效測量這一輸入，幫助產生“質量控制測量結果”、“確認的可交付成果”等輸出�，F在來看，第四版PMBOK里工作績效方面的用詞也不是很正確，例如很多學員把“工作績效信息”和“工作績效測量結果”搞混。第二點是工作績效的信息流不是很清晰和準確，甚至還有遺漏，例如既然控制范圍/進度/成本的過程會產生工作績效測量結果，那實施質量控制為什么不會產生這一信息呢。

PMBOK第5版的新變化之四：瀑布？還是敏捷？

很多管理軟件開發或新產品設計的項目經理很熟悉這兩個概念，但也有很多項目經理可能完全沒有聽說過它們。另一方面，很多項目經理在學習PMBOK時，可能會陶醉于其中清晰的過程流程，但同時又困惑于它與自己的實際工作有很大差異。例如，在開發軟件產品時，一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍，而是首先實現一個可以運行的大概的軟件，然后和客戶進一步地不斷溝通探討，不斷修改甚至重構，“邊設計、邊建設”，小步快跑，并最終實現客戶需求。

所以說，實際工作中的項目可能有兩類比較極端：一類就好比是建設奧運場館，它是大型的、相對固定或變更較少的、需要“集團軍”來完成的；另一類就好比是建設一個SNS交友網站，開發一個桌面應用軟件，或設計一款時尚手機，它們是小型的、不甚確定或變更很多的、需要“特種部隊”來完成的。
相應的，項目階段之間的關系大致有三類：順序、重疊、以及迭代。對于奧運場館，階段間的關系一般是順序的：設計、采購、施工、驗收及交付。而對于軟件項目而言，很可能采用的是迭代關系：需求分析——>設計及編程——>得到部分可交付成果，然后再這樣進行下一輪，即把軟件的整個需求分析和設計編程都分散開來到每個階段，每次只實現一部分可交付成果，盡早得和客戶溝通、分析、調整，以滿足最終的要求。對后者而言，如果一開始就消耗很多的資源、時間、花費在前期工作比如設計上，到中后期卻發現并不適合客戶的需求，這樣的風險和變更所造成的代價是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的項目階段，增加了“可預測的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下圖所示的瀑布模型Waterfall，階段之間是順序或者重疊的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章節出現的場合也很多，比如在第六章的時間管理。

回顧項目管理的發展，我們說它的驅動因素是企業的3C需求即“Competition競爭、Change改變、Creative創新”。而敏捷管理的驅動因素也更是這個3C，它只會隨著時代的改變而越來越重要。所以，未來的項目管理體系里將會有更多的內容來闡述敏捷管理，以把它“囊括”其中。

PMBOK第5版的新變化之五：過程及ITTO的新法則

首先，PMBOK列出來的ITTO都是那些對過程至關重要的，換言之還有更多的并沒有列出來，甚至過程本身也是如此。這也是企業制定自己的項目管理系統時需要注意的地方，不僅是裁剪，還可能要添加。項目管理的過程組ITTO是非常重要的，也是PMP認證考試的必考內容。第五版PMBOK對過程的ITTO做了一些明確的法則規定，這些規律將有助于我們對ITTO進行理解和記憶。

PMBOK第5版的新變化之六：PMO、PBO

1、項目管理辦公室（PMO）

第五版PMBOK增加了對PMO類型的說明。主要有以下三種：支持型：主要是扮演咨詢角色，提供諸如模板、最佳實踐、經驗教訓的信息等。這種類型的PMO是項目的寶庫，其控制性較弱。
控制型：在支持型的基礎上，增加了更多的高端支持如項目管理的框架和方法論，專門的模板、格式、工具等。它的控制性更強。指導監督性：這類型的PMO是可以直接管理管理項目的。

2、基于項目的組織（PBO）

PBO（Project Based Organizations）是第五版PMBOK出現的新詞語，它是一種組織里臨時建立的系統組織，我們常說的三類型組織（職能型、矩陣型、項目型）都可以建立PBO，以減輕“等級制度和衙門主義hierarchyandbureaucracy“對項目的不良影響。PBO以職能方式支持項目，它可能在整個公司內（如電信、油氣、建筑、咨詢、專業服務)或多企業聯合體等等。

3、組織項目管理（OPM——Organizational Project Management）

第五版PMBOK提到了“組織項目管理OPM”的概念。它是一種融合項目管理、項目集管理、項目組合管理以及組織“賦能實踐”（enablingpractices）的組織戰略執行框架，目的是連續地可預見性地交付組織策略，以產生更好的績效，更好的成果，以及可持續的競爭優勢�！敖M織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）”是來檢驗并提高企業的項目管理過程能力。

其實第五版PMBOK第一章的改動也是比較大的，例如把“事業環境因素”移到了第二章里，因為它是“組織”內容的一部分。這個改變是非常合理的，同時與“組織過程資產”一同配合與比較。解決了以往很多初學者的困惑，它明明是介紹企業組織的內容，為甚么放在第一章。個人以為這種改變還是不夠的，或許把“項目生命周期”移到第一章，而把和“組織”相關的內容單獨作為第二章更好。

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